ToulÉco

Publié le lundi 9 septembre 2019 à 19h30min par Martin Venzal , Philippe Font

Olivier Sadran : « Être implanté à Toulouse est un choix de vie et de différenciation »

Coprésident du groupe de restauration Newrest, le Toulousain Olivier Sadran est discret dans les médias. Il a néanmoins accepté de recevoir dans ses bureaux de la Ville rose la rédaction de ToulÉco. Il revient sur le succès de son entreprise.

Nous étions venus vous voir il y a dix ans. Quel retour faites-vous sur votre société depuis 2009 ?
Ce n’est pas facile de répondre à cette question car il y a dix ans, nous devions être aux alentours de 400 millions ou 500 millions d’euros de chiffre d’affaires. En septembre 2018, nous avons clôturé à 1,4 milliard d’euros et nous devrions, si tout va bien, encore augmenter de 10 % en septembre 2019 (cet entretien a été réalisé avant l’été, NDLR). Personnellement, je suis incapable d’expliquer les raisons de cette croissance organique régulière car nous avons réalisé assez peu d’acquisitions. Pour l’assumer, il faut déjà avoir un taux de fidélité clients important. Cela passe par une constance de qualité, une maîtrise de la relation client et une souplesse d’exécution. Le deuxième facteur porte sur nos choix d’ouvertures de pays et d’évolution du métier. Ils n’étaient pas toujours raisonnés, souvent intuitifs, mais ils se sont avérés gagnants. Nous avons aussi une capacité à changer de stratégie très vite, à ouvrir et à fermer rapidement.

Vous reconnaissez également le droit à l’erreur…
Dans notre culture d’entreprise, dire « je me suis trompé » et « on fait marche arrière » n’est pas tabou. C’est même recommandé. Nous réalisons beaucoup de choses en interne : les sociétés de consulting et de support sont interdites chez nous. Nous ne sommes pas dans un moule corporate comme beaucoup d’entreprises qui fonctionnent avec le support de sociétés de conseil. Elles préconisent les mêmes stratégies pour tout le monde. Nous n’avons jamais eu suffisamment confiance dans ces sociétés pour leur ouvrir nos réflexions et nos savoirs, sachant qu’elles ont vite fait de le partager et de considérer que c’est leur matière première pour le diffuser ailleurs. Ce fonctionnement sous-entend aussi un management qui prend ses responsabilités.

« À Newrest, nous avons fait des choix intuitifs qui se sont révélés gagnants »

Comment se structurent aujourd’hui les marchés de Newrest ?
Nous sommes davantage équilibrés en métiers. Par rapport à il y a dix ans, le inflight ne représente plus que 45 % du chiffre d’affaires. Nous sommes devenus leader mondial dans le ferroviaire, en passant du sandwich SNCF un peu décrié à des prestations de qualités signées Michel Sarran. Nous avons aussi introduit la digitalisation et la commande à la place… Aujourd’hui, nous sommes un acteur majeur dans l’activité "bases de vie", pétrolière et minière. Il y a dix ans, le capital de la société appartenait à son management à hauteur de 51 %. Aujourd’hui, il lui appartient à plus de 95 %. Le groupe avait un niveau d’endettement aux alentours de 1,5 ou 1,8, tandis qu’aujourd’hui, il n’a pas de dettes. L’ADN de l’entreprise, c’est d’avoir peur que tout s’arrête malgré notre taille, d’être très proche des clients et de la réalité opérationnelle. Cela n’a pas changé. En dix ans, nous avons également fait évoluer notre façon de manager : quand vous faites 1,5 milliard d’euros de chiffre d’affaires, vous perdez en souplesse. Pourtant, nous avons gardé cette agilité, une certaine vitesse d’exécution, la passion de notre métier et l’absolu nécessité d’intégrer des gens qui ne sont pas du canal historique. Celui des autodidactes et des aventuriers. Nous devons intégrer ces nouveaux profils à l’entreprise afin qu’ils nous apportent de la valeur ajoutée. Et en même temps, nous sommes persuadés que le plus dur est toujours pour demain.

Quand on vous écoute, on a le sentiment que rien n’est jamais acquis et que c’est une sempiternelle remise en question ?
Si vous aviez le droit de participer à nos comités exécutifs trimestriels avec la trentaine de patrons de régions que nous avons dans le monde, vous verriez que tous les sujets concernant les choses qui fonctionnent sont bannis. Cela surprend les personnes venant de l’extérieur, mais nous sommes là pour parler de ce qui ne marche pas. C’est peut être ça notre succès… Et notre limite aussi. Après, mon agenda n’est absolument pas figé. Si demain, on m’appelle pour une affaire importante, je prends l’avion et je pars sur-le-champ. Je suis toujours surpris quand je demande un entretien à des gens « importants » et que le premier rendez-vous est dans deux mois… Moi si c’est important, le rendez-vous, vous l’avez dans dix minutes. Je peux même vous abandonner maintenant pour partir, au beau milieu de l’interview, si cela peut faire fonctionner la société.

Comment voyez-vous l’entreprise évoluer prochainement ?
Les ambitions de 2020 ont été réalisées fin 2018, elles sont déjà caduques… Mais le plus important, ce sont les hommes, pas la stratégie. Ou alors, c’est la stratégie pour séduire les hommes qui ont envie de venir chez nous. Plus de 400 personnes sont actionnaires de l’entreprise dont le capital n’est pas placé en bourse. La part valait 25 euros en 2005. Elle en vaut 900 aujourd’hui. Un tiers des résultats de l’entreprise sont redistribués en dividendes. Vous me posez la quesion des perspectives, mais je ne sais pas comment l’entreprise va évoluer… Et j’aurais été tout aussi incapable de vous le dire il y a dix ans.

Est-ce que, à l’époque, c’était basé sur une stratégie réfléchie ?
Non, c’était basé sur les besoins de l’instant. Une obsession pour moi, c’est de garder de la simplification. Quand vous embauchez des gens qui viennent des majors, vous vous rendez compte qu’ils demandent tous les jours une quantité gigantesque de documents à vos chefs gérants. C’est la conséquence de la baisse des prix du marché, d’un besoin de gestion plus fort Mais qui fait la bouffe quand vous avez transformé des cuistots, dont c’est le métier, en tableurs Excel ? Il faut trouver un juste milieu. Le patron de Sodexo a dit quelque chose de génial il y a quelques mois : « Je vais devoir annuler 50 % de tous les documents qu’on demande ». Mon job, c’est de faire en sorte que je n’ai rien à annuler… Nous sommes soixante-dix au siège sur une boite de 32.000 personnes. Donc cela veut dire que le pouvoir est dans les pays. Nous demandons à nos patrons de pays, à notre Top 100, de prendre des initiatives avec une dynamique et du charisme. Ils sont les dignes représentants de l’entreprise, puisqu’on leur fait confiance dans une cinquantaine de pays à travers le monde.

Depuis le début, vous êtes implantés à Toulouse. Est-ce un choix stratégique ?
C’est un choix de vie, de différenciation. Nous n’avons pas envie d’être dans le conformisme absolu, nous vivons de façon instinctive. Quand les gens nous rejoignent, ils ont envie de ça.

Propos recueillis par Philippe Font et Martin Venzal
Photos Rémy Gabalda - ToulÉco

Retrouvez l’intégralité de cet entretien dans notre numéro spécial de ToulÉco le mag

2 Commentaires

Répondre à cet article