Jean-Louis Pech, Actia : « Le risque perdure, il faut le manager »

Dossier : Comment protéger sa boîte en tant de crise ?

Gouverner c’est protéger son entreprise et ses collaborateurs, mais aussi anticiper, manager le risque et faire les bons choix pour rebondir. À la tête du groupe Actia, équipementier électronique et automotive, Jean-Louis Pech partage ses préoccupations pour l’avenir dans un contexte chahuté par la crise du Covid-19.

Actia compte 3800 collaborateurs dans seize pays et une activité en forte croissance avec 520,4 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2019 (+ 9,2 %). Tout s’est arrêté du jour au lendemain le 17 mars dernier. Comment avez-vous géré cet arrêt brutal ?
Parmi nos différents sites à l’étranger, nous disposons d’un site à Wuhan en Chine, nos équipes avaient donc déjà été touchées par le Covid-19 et nous étions persuadés que la situation allait durer deux mois chez nous aussi.
Par ailleurs, nous sommes une entreprise industrielle de transformation, donc nous sommes très fortement dépendants de nos clients et de nos fournisseurs et nous savions qu’ils allaient être soumis à la même pression que nous.
À l’annonce du confinement, nous avons fermé tous nos sites de production notamment celui de Colomiers, mais dès le lundi suivant, nous avons rouvert notre activité de logistique et nous nous sommes immédiatement lancés dans la perspective de « l’après ». Semaine après semaine, pas à pas, nous avons fait en sorte de donner des perspectives à nos équipes en organisant le télétravail quand cela était possible. Il fallait absolument enclencher des choses pour être prêts à redémarrer le moment venu avec nos différents interlocuteurs.

Comment vous projetez-vous dans l’après-crise ?
La difficulté est que nous n’avons jamais vécu ce genre de crise. En matière de gouvernance, il faut donc apporter des réponses inédites. Nous avons établi des modèles mathématiques pour tenter d’évaluer l’impact de cette crise sur notre chiffre d‘affaires. À ce jour, nous tablons sur une baisse de 20 % en 2020. Pour 2021, nous avons retenu l’hypothèse de moins 5 % par rapport au budget ante-Covid-19 et nous tablons sur un retour de la croissance à partir de 2022. Nous essayons aussi d’avoir une vision mondiale pour éviter de nous enferrer sur une information autocentrée. Pour cela, notre chance est de disposer de filiales dans de très nombreux pays, ce qui nous donne plusieurs éclairages pour définir notre position. Enfin, en tant qu’entrepreneur, je garde mes convictions et la ferme volonté de développer mon entreprise, même quand nous sommes balayés par des vents contraires. Il faut rester humble et avoir la capacité de trouver les bonnes informations, les bons conseils et pourquoi pas, à un moment, se faire accompagner par des cabinets de conseils
experts.

En matière de gouvernance, vous parlez de l’importance de donner des perspectives à vos équipes, comment faites-vous ?
C’est indispensable. Actuellement seuls 20 % de nos collaborateurs sont sur site. Les autres travaillent à distance. Un des enjeux majeurs est de trouver des moyens de préserver le collectif si important dans la culture de notre ETI familiale. Pour cela nous avons créé des sites dédiés à la communication interne. Je propose par exemple une pause-café virtuelle hebdomadaire à mes collaborateurs. On se retrouve à une quinzaine et chacun peut me poser des questions sur toutes sortes de sujets.

La situation « post-Covid » varie en fonction des pays et des continents, comment gérez-vous ces différences à travers vos sites ?
Nous prenons des mesures différenciées en fonction des activités et des pays. En réalité le risque perdure, il s’agit donc de le manager. En France aujourd’hui un tiers de notre effectif est en chômage partiel, et j’estime que nous plafonnerons dans un premier temps à 70 % de notre activité habituelle en raison des contraintes sanitaires. En Chine en revanche 100 % de l’activité a déjà repris. En Europe du Nord, les contraintes sont moindres que chez nous, notamment parce que la pratique de distanciation sociale est très différente. De même il faut s’adapter en fonction des activités et des services. En ingénierie, il faut revoir l’aménagement des plateaux pour que la distanciation soit respectée entre les collaborateurs. Les cycles longs comme la R&D sont peu touchés au départ, à l’inverse de la production. Sur ces sites où la densité humaine est importante, nous mettons en oeuvre une organisation en équipe qui perdurera autant qu’il le faudra.

La diversification des activités contribue-t-elle à protéger votre entreprise ?
Sans aucun doute, c’est d’ailleurs une règle que je m’applique depuis longtemps. Je prends soin de diversifier nos marchés pour pouvoir traverser des crises comme celle de 2008/2009.
Aujourd’hui Actia s’exprime sur des marchés différents avec des cycles de production différents. Ainsi nous travaillons pour l’aéronautique qui souffre particulièrement en ce moment, mais je sais que nous avons des capacités de rebond car si le secteur de l’aéronautique est en difficulté, celui des satellites l’est moins. Quant à celui de la mobilité, il a encore de beaux jours devant lui.

La veille concurrentielle est-elle aussi un outil pour protéger votre entreprise ?
Elle a sa place en temps normal. Mais je pense qu’après ce que nous venons de vivre, la concurrence sera fortement exacerbée. C’est d’autant plus vrai pour la France dont la compétitivité est érodée au plan international. La crise aura affaibli de nombreux acteurs, il faudra donc faire preuve de beaucoup de calme, de volonté et de pugnacité.
Propos recueillis par Béatrice Girard
Crédits photo : Rémy Gabalda

P.S. :

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